Infoempresas Junio 2009

En su célebre libro Human Resources Champions Dave Ulrich se pregunta si la función de Recursos Humanos debe ser excluida de la vida organizacional. Su inquietud está fundamentada en el hecho de que la reputación de la función no es muy buena debido a que muchas veces es percibida como ineficiente, poco efectiva y costosa; en síntesis: una función que no agrega valor a la compañía.

La realidad es que la función de Recursos Humanos es hoy más necesaria que nunca. Las fuerzas competitivas que las empresas enfrentan, y enfrentarán en el futuro, demandan excelencia organizacional. Los esfuerzos para lograr tal excelencia - por medio del foco en el aprendizaje, la calidad, el trabajo en equipo y la reingeniería - son logrados por la manera en que las organizaciones realizan las tareas y cómo tratan a su gente. Para sintetizar: la obtención de la excelencia organizacional debe ser un trabajo de Recursos Humanos.

La pregunta para la alta dirección no debería ser "¿debemos abolir la función de Recursos Humanos?" sino "¿qué deberíamos hacer con la función?". La respuesta es: crear un rol y agenda completamente nuevos que ya no se basan en las actividades tradicionales de Recursos Humanos tales como selección de personal o compensación sino en resultados. Recursos Humanos no debe enfocarse en lo que hace sino en los resultados que obtiene, que enriquecen el valor de la organización hacia los clientes, inversores y empleados.

Más específicamente, Recursos Humanos debe contribuir a lograr excelencia organizacional a través
de los siguientes roles:

1. Socio del Negocio en la Ejecución de la Estrategia: RR.HH. debe convertirse en un"Socio" de la alta dirección y la línea para la ejecución de la estrategia, ayudando a"mudar" el planeamiento de la sala de reuniones al mercado.

2. Experto en Procesos: RR.HH debe ser el experto en la forma en que el trabajo es organizado y ejecutado en la empresa, ofreciendo eficiencia administrativa para asegurar que los costos sean reducidos manteniendo la misma calidad.

3. Defensor de los Empleados: debe representar las preocupaciones de los empleados ante la Alta Dirección y al mismo tiempo trabajar para aumentar la productividad del empleado; esto es el compromiso de los empleados hacia la organización y su habilidad para obtener resultados.

4. Agente de Cambio: debe convertirse en un agente de transformación continua, dándole forma a los procesos y a la cultura para que juntas mejoren la capacidad de la organización para el cambio.

¿Puede RR.HH. transformarse solo?. Absolutamente no. De hecho la principal responsabilidad de transformar el rol de RR.HH. le pertenece al Gerente General y, a cada gerente de la línea que deben concretar los objetivos del negocio.

¿La realidad? Los gerentes de la línea tienen la última responsabilidad sobre los procesos y los resultados de la compañía. Ellos responden a los accionistas por la creación de valor económico, a los clientes por la creación de un producto o servicio de valor y a los empleados por crear un entorno laboral que agregue valor. Por consiguiente, son los que deberían liderar el camino hacia la integración total de RR.HH. en el trabajo de la compañía. Para realizarlo deben convertirse ellos mismos en Human Resources Champions. Deben entender que el éxito es una función de la excelencia organizacional. Más importante aún, deben responsabilizar a RR.HH. de la ejecución.